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孫陶然：創(chuàng)業(yè)成功至少要10年，經歷4個階段

作為拉卡拉、藍色光標和昆侖學堂創(chuàng)始人，孫陶然在上學的時候就是一路名校，在北大師從國師厲以寧，畢業(yè)后連續(xù)五六次創(chuàng)業(yè)，做的公司都成了行業(yè)內數(shù)一數(shù)二的存在。

他后來寫了本書，叫《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》，暢銷100多萬冊。

而且，他打破眾人對創(chuàng)業(yè)者的固定印象，非但不“苦逼”，還經常玩戶外運動，暢游于山川湖海間。

在眾人心目中，典型的人生贏家就是這個樣子。

孫陶然也比較自豪：“我活成了自己想要的樣子?！?/span>

他靠什么走到了今天？其中有哪些要訣？

一次成功的創(chuàng)業(yè)至少要十年

絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者都是第一次創(chuàng)業(yè)，當然也有連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，但是非常少，如今95%以上的創(chuàng)業(yè)者都是第一次創(chuàng)業(yè)。

對于第一次創(chuàng)業(yè)的人，最重要的就是要對創(chuàng)業(yè)的生命周期有一個宏觀的認知。

就好比去爬山，如果這座山你以前爬過，你登頂過，你再次去爬的時候就比較容易。

因為你知道這個山大概多高、大概爬完需要多長時間，大概要分成幾個階段來爬……

對于創(chuàng)業(yè)而言也是一樣，如果曾經創(chuàng)業(yè)過的人，再次創(chuàng)業(yè)的時候他有一個非常大的優(yōu)勢，就是他知道創(chuàng)業(yè)大概是怎么回事。

但是對于絕大多數(shù)第一次創(chuàng)業(yè)的人來講，因為對創(chuàng)業(yè)沒有整體概念，經常會走很多彎路。

很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初會把創(chuàng)業(yè)想得過于簡單，認為創(chuàng)業(yè)有什么難？

我是一個技術專家，我想到了一個好的想法，甚至把軟件都寫出來了，那我是不是再找?guī)讉€人成立一個公司就可以創(chuàng)業(yè)了？

很多風險投資人也愿意把創(chuàng)業(yè)想的簡單化，他們認為創(chuàng)業(yè)就應該是我今年投給你，明年你再融一輪、后年我們就去敲鐘……

因為對創(chuàng)業(yè)生命周期的不理解，很多創(chuàng)業(yè)者在經歷了三年、四年的創(chuàng)業(yè)還沒有見到曙光就會覺得非常沮喪：

覺得為什么我已經三年了、四年了，還在這里苦苦掙扎呢？

其實如果對企業(yè)的生命周期有了解的話，這些問題都不存在。

所以，我今天想跟你分享的核心觀點：

創(chuàng)業(yè)是一個十年期的長跑，它需要經歷四個階段。

每個階段你可以加速但不可能跨越，每個階段大概都需要三年，一個成功的創(chuàng)業(yè)需要10年以上的時間。

無論是那些我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，還是那些我們不知道的企業(yè)，從創(chuàng)立到成功都花了10年以上的時間。

BAT中的每一個家從創(chuàng)立到最后IPO，都超過了10年。

如果以此為參照系，你就會認為自己的公司做了三年五年還在路上掙扎其實是很正常的。

那么，什么是成功的企業(yè)呢？我認為成功的企業(yè)有三個標準：

1、行業(yè)領先

一個成功的企業(yè)首先得在自己的細分領域中數(shù)一數(shù)二。

2、可持續(xù)成長

一個成功的企業(yè)必須是可持續(xù)成長的，而且成長速度要比較快。

3、受人尊重

一個成功的企業(yè)必須價值觀正確才能被用戶、同行以及社會所尊重。

符合這三個標準的企業(yè)我將之定義為成功的企業(yè)，而這樣的一個企業(yè)至少需要10年以上的時間來成就。

企業(yè)發(fā)展的四個階段

我把企業(yè)的生命周期定義為四個階段：起步期、發(fā)展期、擴張期和成熟期。

第一個階段，起步期。

企業(yè)在這個階段的核心工作是找方向，大概需要兩到三年的時間。

很多創(chuàng)業(yè)者會說我開始創(chuàng)業(yè)的時候就知道方向，是的，我相信每一個創(chuàng)業(yè)者起步時都知道大方向，但是成功需要的是精確的方向。

實踐中，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者不是不知道大方向，而是在那個精確的方向點周圍打轉轉，最終通過不斷試錯才能找到那個精準的方向。

拉卡拉起步時定位的方向是便民金融服務，但最終我們找到的方向是還信用卡。

找方向是什么概念呢？就是我們都知道方向在東北，但是到底在東經多少度多少分，北緯多少度多少分，這個精確的點需要我們不斷地去找。

找到了這個點你的企業(yè)就度過了第一個發(fā)展階段。

如果沒有找到這個點，投入再多的人、投入再多的錢，你都無法向前進。

而找到方向后有兩個指標可以幫你驗證：

1、你有沒有做出一款有人愿意花錢來買的產品；

2、你有沒有找到一種方法可以把這個產品源源不斷地賣出去。

如果做到了這兩點，就可以認為你的企業(yè)已經找到了方向，度過了發(fā)展的第一個階段。

在我印象中，即便是成功創(chuàng)業(yè)者的第二次創(chuàng)業(yè)，在這個階段上花費的時間也沒有短于兩年的。

這個階段，核心是節(jié)流，是成本和費用的控制。

一分錢要掰成兩半花，能用一個人絕不用兩個人，能租10平米的房子絕不租15平米的房子。

最少限度的消耗才能支撐最長的存活時間來找方向。

我見到非常多的創(chuàng)業(yè)者在這個階段里面沒有把任務聚焦到找方向上，并且沒有最大限度節(jié)流，結果，企業(yè)資金消耗殆盡死在找方向的路上。

第二個階段，發(fā)展期。

企業(yè)在起步期找到了精準的方向之后，開始進入發(fā)展期。

這個時候企業(yè)要去獲取一個顯著的市場份額，并把收入和利潤實現(xiàn)了。

一般企業(yè)掘得第一桶金，也需要等三年左右時間。

你的產品和服務能不能成為市場占有率的前幾名？公司能不能規(guī)模盈利？

利潤是衡量企業(yè)的硬指標，如果沒有規(guī)模利潤，就不能稱之為一個成功的公司。

這個階段，核心要點是專注，集中全部人力、物力與財力于本階段的任務上。

所有以規(guī)劃、布局等等名目的不專注都會降低企業(yè)渡過此階段的可能性。

第三個階段，擴張期。

這個階段一般也需要三年左右的時間，企業(yè)做成功一個產品不等于可以再做好一個產品，更不等于可以同時運營兩個產品。

很多創(chuàng)業(yè)者在這個階段會大意失荊州，認為既然已經做成了一個產品，再做成一個產品是順理成章的事，其實不然。

因為對于絕大多數(shù)的人和絕大多數(shù)的組織來講，都只會串行不會并行，都只擅長做完一件事再做另一件事，無法同時并行兩件事。

如果做一件事難度是A，并行做兩件事的難度絕對不是A×2，而是A×3、A×4。

我們看到很多「一代拳王」式的企業(yè)，在一個產品上成功了然后失敗在多元化上……

這個階段，核心是管理，設計出科學的公司管理機制，讓每一個板塊都有領軍人物并且以創(chuàng)業(yè)心態(tài)投入工作。

第四個階段，成熟期。

企業(yè)要想建立自己的生態(tài)系統(tǒng)，一般也需要三年以上的時間。

企業(yè)度過第三個發(fā)展階段（多元化階段）后，如何保持企業(yè)的高速可持續(xù)成長？

簡單地通過產品和產業(yè)已經不足夠，必須學會對接資本市場，同時借助企業(yè)的品牌影響力、資本實力以及已經獲得的核心資源來展開生態(tài)系統(tǒng)建設。

我們是正規(guī)軍，但是我們同樣需要縣大隊、區(qū)小隊以及盟軍形成廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線來「打群架」。

在這個過程中，可以通過自建、內部創(chuàng)業(yè)、風險投資、合資聯(lián)營以及并購等多種方式打造這個廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線。

其優(yōu)先順序為：并購、合資聯(lián)營、風險投資、內部創(chuàng)業(yè)、自建。

這個階段，核心是布局和買保險。

對于所有生態(tài)系統(tǒng)范疇之內的業(yè)務，都需要通過上述五種方式予以涉足，以免錯失未來發(fā)展的潛力，這是布局。

對于所有生態(tài)系統(tǒng)范疇之內甚至是沾邊兒的不沾邊兒的業(yè)務，只要有可能對我們的未來造成「威脅」的，都盡可能涉足，這是「買保險」。

以防止「被顛覆」，即便有朝一日真「被顛覆」，也確保是被我們參股的企業(yè)所「顛覆」。

很多這個階段的企業(yè)，因為不舍得花錢，因為過于自信，在布局和買保險上犯錯誤。

諾基亞、摩托羅拉、黑莓都是反面案例，F(xiàn)acebook、WhatsApp是正面案例。

當然，對于很多創(chuàng)業(yè)者來講，布局和買保險這些事情距離我們有點兒遠，因為對于大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)都處于第一階段和第二階段。

不管你的創(chuàng)業(yè)處于哪一個階段，對于任何一個創(chuàng)業(yè)者而言，你心里必須要先有一個宏觀的概念：

創(chuàng)業(yè)成功需要10年以上的時間，需要跨越起步期、發(fā)展期、擴展期和成熟期四個階段。

每個階段有自己的使命和任務，也有渡過的核心竅門。

不管你能力有多強，你的資源有多少、資金有多少，這四個階段你只可能加速，但絕對跨越不了。

這些年，我看到過了太多的創(chuàng)業(yè)失敗，事后我總結了大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者經常會犯的兩個思維上的誤區(qū)：

誤區(qū)一，企圖速成。

本來是一個十年期的長跑，你把它想成了短跑。

所以上來之后你就使出了洪荒之力，把所有的勁兒都用上了沖刺，這樣你走不遠的。

誤區(qū)二，企圖跨越階段發(fā)展。

在企業(yè)還處于第一階段時就想著第二階段甚至第四階段的事兒。

幾乎我見到的每一個創(chuàng)業(yè)者都喜歡跟我講布局。

我說你布什么局，那是第四階段的事情，你現(xiàn)在連第一階段都沒有找到渡過的辦法談什么后面的事兒呢？

創(chuàng)業(yè)最重要的是，一步一步走，認認真真地把當前的階段做好，成功只是時間早晚的事兒。

如果不能達成本階段的目標，就無法走入下一個發(fā)展階段，更無法成功。

我的三點投資觀察

我最近經常跟人講說，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在看到的很多商業(yè)計劃書，有三個特別明顯的特點：

特點一：產品講不清楚。

很多創(chuàng)業(yè)者用了大量的概念力證市場數(shù)據(jù)，但是唯獨沒有講清楚賣的是什么產品，但它其實是一切的本質。

特點二：愿景很強。

上來就說我面對的是一個幾千億、幾萬億的市場，我未來是一個入口級的公司、平臺級的公司，我要顛覆誰。

我個人認為，其實顛覆式創(chuàng)新可以放到一邊去了，作為創(chuàng)業(yè)者，你不要再想顛覆式創(chuàng)新了。

我有兩個理由：

理由一：這個世界上的顛覆式創(chuàng)新的機會是少而又少的。

什么時候會有？就是處在歷史拐點的時候。

我們在進入互聯(lián)網(wǎng)時代的時候，或者是從互聯(lián)網(wǎng)時代進入移動互聯(lián)網(wǎng)的時代。

在這樣大時代背景下，一些極個別的關鍵點是存在著大的顛覆式創(chuàng)新，而小的顛覆式創(chuàng)新我認為也是少而又少。

另外，當你一心想著顛覆式創(chuàng)新時，你的心態(tài)就有一些問題了。

你的心態(tài)在這時已經有些急了，這會讓你開始不尊重商業(yè)的本質，大多數(shù)的創(chuàng)新都應該在現(xiàn)有的產品、現(xiàn)有的企業(yè)服務的基礎上做的一些延展式的創(chuàng)新。

我是做支付的，如果我上來就想把現(xiàn)在支付市場上的老大老二顛覆掉，心態(tài)就會失衡。

而且這也是不現(xiàn)實的，存在即合理，別人既然存在一定是他滿足了市場的需求，一定是他在公司的經營組織、用戶基礎上有他的長處。

這個時候我們與其想著顛覆式創(chuàng)新，不如回歸本質。

冷靜下來想一下，還有哪些沒有被滿足的需求，還有哪些市場的空隙。

如果我找到沒有被滿足的需求，把他解決掉，我就能生存下來，然后慢慢發(fā)展起來。

或者我找到一個被滿足的需求，用一種更好的方法去滿足它，我也能找到我存在的空間，并且先生存下來再慢慢發(fā)展下去，這樣的心態(tài)更容易做成功。

特點三：對估值非常地自信。

很多新興的創(chuàng)業(yè)者認為，如果在第一輪不拿個1.5億人民幣的估值就不叫做融資，拿到這個錢半年以后我就能占領市場。

這個也是有問題的。

估值是什么？

估值固然是投資人對你公司的認可，但是你要知道，你的投資人不是一個人在投資，可能是幾個投資人聯(lián)合投資。

為什么？就是因為他還不太相信你。

如果他相信你一定會長成參天大樹，他一定會大把下注。

但你現(xiàn)在還只是一個嬰兒，嬰兒要想成家立業(yè)、結婚生子，還有漫長的道路要走。

所以他對你不確定，需要找人一起投分擔風險。

另外，他投你的錢只是他整個基金規(guī)模里面的1/70、1/100，他投的是小錢。

在找很多人分散之后，用一筆小錢買了你的未來，因此有把握給你比較高一些的估值。

但是你要清楚，別人是下注，是用1%的籌碼跟你做的確認，而這個公司對你來講是100%。

所以，不要對自己的估值有過高的期望，更不要被高估值所忽悠，尤其是市場還有比較傻的投資人的時候。

我們一定要認清楚自己企業(yè)的本質，不要過于看重公司的估值。

我們要看的是有沒有抓住市場的需求，有沒有一步一步把公司發(fā)展起來，這個是很重要的。

當你一步一步把公司做起來，公司自然會回歸到本來的價值。

創(chuàng)始人是公司的老大，是公司的船長。

對這個公司而言，創(chuàng)始人的重要性在于，是我們在為公司指明航向，是創(chuàng)始人在為公司制定路徑。

如果創(chuàng)始人沒有抓住本質，就可能會制定錯誤的方向、設計錯誤的路徑，那么這個公司的未來就非常令人擔憂了。

反過來，如果我們能夠抓住創(chuàng)業(yè)的本質，抓住行業(yè)的規(guī)律，我們就可以制定出正確的目標和路徑。